Le attività di prospezione

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10 Mag Le attività di prospezione

Le attività di prospezione, per un’azienda, si configurano tra le attività chiave per garantirsi le vendite di domani.

Rappresentano un modo di rifornire il portafoglio clienti a seguito di una serie di accadimenti che, fisiologicamente ed inevitabilmente, lo impoveriscono:

  • I clienti cessano l’attività o vanno in crisi di liquidità
  • La relazione cliente-fornitore si deteriora
  • I clienti si fanno allettare dalla concorrenza e cambiano fornitore
  • Le operazioni di M&A spesso concentrano gli acquisti, azzerando degli account

In assenza di una continua attività di prospezione, il portafoglio clienti rischia pertanto di rendersi, in tempi anche brevi, inadeguato, e non più sufficiente neppure a coprire la struttura dei costi. L’azienda è quindi obbligata ad andare continuamente a caccia di nuovi, potenziali clienti.

Sino ad alcuni anni fa le attività di prospezione erano attività relativamente semplici: l’asimmetria informativa che spesso esisteva tra produzione e consumo (intendendosi come consumo anche gli acquisti B2B), rendeva questa attività abbastanza semplice per quelle aziende che intendevano effettuarla con serietà e dedizione. Il cliente, sia consumatore finale, sia buyer di un ufficio acquisti aziendale, era affamato di novità, e accoglieva bene chi era in grado di porgerle.

Oggi la situazione è radicalmente diversa. Da una parte l’accesso facilitato ad ogni tipo di informazione, dall’altra l’aspra tensione competitiva presente praticamente in ogni mercato, ha reso questa attività maggiormente complessa. Inoltre, le cure di downsizing alle quali sono state sottoposte molte aziende hanno concentrato elevati volumi di acquisto nelle mani di relativamente pochi buyer. Questi ultimi hanno, da una parte, visto crescere l’importanza del loro ruolo in azienda, dall’altra sono aumentate anche le difficoltà, le criticità e la mole di lavoro nell’unità di tempo delle loro attività di procurement. Come conseguenza la loro disponibilità ad accogliere nuovi fornitori è calata, rendendo maggiormente difficile la vita a questi ultimi.

Le aziende possiedono molti strumenti per effettuare attività di prospezione, gestite normalmente dalle Vendite e dal Marketing. Le loro aree di vicinanza operativa fisiologica ne fanno, in questo, entità talvolta sovrapponibili. Tuttavia, per il sano pragmatismo  che dovrebbe contraddistinguere la gestione aziendale, considereremo Vendite e Marketing unità operative separate, come peraltro di fatto sono. In più, dato che questa serie di post è accolta all’interno delle attività di Sales Transformation, il post stesso prenderà in esame le attività di prospezione tipiche del venditore.

Quindi, prospezione come strumento indispensabile per assicurare alla propria azienda un flusso costante di nuovi potenziali clienti (attraverso la loro qualificazione, il contatto, e l’inizio di un dialogo professionale) attuato dalla funzione Vendite.

Tu, che leggi e probabilmente ti occupi di Vendite, sarai al corrente di alcuni dei falsi miti che, in Italia, circondano le attività di prospezione di un’atmosfera di disagio che a volte, per i relativi addetti, diventa addirittura frustrazione.

  • Mito 1: la prospezione è solo un gioco di numeri. Convinzione che frequentemente alberga nella mente di chi non la svolge correttamente. Certo, i numeri ci sono, e sono parte integrante dell’imbuto delle vendite. Tuttavia, qui, è la qualità quello che conta, più che la quantità. Una qualificazione iniziale del “lead” (possiamo chiamarlo cliente vagamente potenziale) è necessaria, per evitare di sparare nel mucchio, ed avere tassi di conversione troppo bassi tra lead e “prospect” (ossia un lead qualificato, che possiamo chiamare cliente potenziale)
  • Mito 2: la prospezione porta via troppo tempo. E’ spesso una conseguenza del punto sopra. Fare le cose in modo approssimativo (prequalificando poco e male, contattando in modo sbrigativo, magari effettuando un follow up poco consistente) porta a conversioni risibili e quindi a dover allocare, per ogni nuovo cliente acquisito, una quantità di tempo di ricerca a monte abnorme
  • Mito 3: la prospezione è troppo difficile. Questo mito risulta alimentato, nella maggior parte dei casi, da scarsa professionalità nello svolgerla, e conseguente timore del rifiuto. Svolgendo il compito in modo corretto, si guadagna in efficacia ed efficienza, e questo, così come altri miti, perde consistenza

Ciò detto, analizziamo il cosa fare e il come farlo. Da un punto di vista metodologico, la sequenza corretta delle attività da effettuare pare essere la seguente:

  1. Definizione del profilo del cliente tipo. A seconda del mercato di riferimento, cambiano i parametri considerati. Solo a titolo di esempio:
    • Settore di appartenenza dell’azienda, posizione mercatistica, dimensione aziendale, profittabilità, dislocazione territoriale, …
    • Caratteristiche socioeconomiche, scelte, abitudini d’acquisto, …
  2. Raccolta dati, profilazione e pre-qualificazione. Va effettuata nei limiti della normativa vigente relativa alla privatezza di tali dati. Tra le fonti più comuni:
    • Referrals ottenuti da clienti attuali, soddisfatti
    • Referrals da reparti interni dell’azienda stessa (tipicamente assistenza tecnica)
    • Social e web marketing
    • Contatti a freddo
    • Fiere di settore
  3. Contatto preliminare. Può essere effettuato via posta, via e-mail, per telefono, di persona. Nei primi due casi il copywriting assume una importanza chiave, per assicurare indici di conversione accettabili. In particolare, assumono rilevanza il campo “Oggetto” (occorre rivolgersi direttamente al lead ed utilizzare vocaboli “grilletto”, ossia vocaboli che generino istantaneamente attenzione ed interesse) e la redazione del testo (che idealmente dovrebbe rispettare la classica forma a piramide rovesciata ben nota ai giornalisti – promessa, dettagli per rinforzare interesse e desiderio, call to action finale).
    • Via posta. Metodo oggi largamente soppiantato dalle e-mail. Ancora utilizzato in quei casi nei quali occorre inviare materiale raffinato e prezioso (brochures pregiate, campioni di un certo valore, …), oppure per superare i firewall aziendali, che spesso bloccano gli allegati.
    • Via e-mail. Largamente usato per la facilità e l’immediatezza
    • Per telefono. I contatti telefonici a freddo sono poco graditi da molti venditori, spesso per lo stesso semplice motivo: non sanno come effettuarli con efficacia, e di conseguenza ne ottengono risultati deludenti. Questa attività ha quasi sempre come obiettivo la generazione di appuntamenti commerciali e, ben condotta, genera ritorni molto interessanti. A volte è gestita da personale di vendita interno (inside sales); a volte, per variabilizzarne i relativi costi, appaltata a fornitori specializzati. Talvolta, invece, è affidata alla rete di vendita outbound
    • Di persona. E’ tra l’altro il caso delle vendite dirette (per lo più beni di consumo e durevoli, servizi)
  4. Follow up. Può essere successivo ad un contatto a distanza (telefono, e-mail) oppure ad un contatto effettuato di persona. In tutti i casi, a questo punto, il banale lead (che non abbia ancora acquistato, se no ha guadagnato lo status di cliente) è diventato un prezioso “prospect” (cliente davvero potenziale) e va curato in ogni maniera ed al meglio. In questa fase, o nella precedente, il venditore può ulteriormente qualificare il contatto in base a due ulteriori parametri: potenziale (la dimensione del possibile business da sviluppare, ragionevolmente) e probabilità che ciò accada (funzione, tra l’altro, di quanto il potenziale cliente sia avanti nel proprio processo di acquisto, della presenza o meno di competitori forti, dell’adeguatezza della tua eventuale proposta, …). Sotto forma numerica, questi due parametri possono essere posti su due assi orientati, oppure combinati assieme per dal luogo ad un indicatore

Tutto ciò andrebbe poi tradotto e monitorato per mezzo di una serie di indici, che prendano in considerazione efficienza ed efficacia del lavoro svolto. Ad esempio, spesso viene considerato il rapporto percentuale tra leads in ingresso, appuntamenti fissati, vendite concluse; oppure il rapporto tra leads prequalificati e volumi di vendite realizzate; oppure ancora il rapporto (ampio e, se vogliamo, un po’ brutale) tra leads in ingresso e contratti conclusi. Qualunque sia il “cruscotto” scelto per gestire la qualità delle attività di prospezione, per i relativi addetti una cosa è certa: solo impegnandosi continuamente a violare il miglior risultato precedente, i venditori saranno certi di raggiungere un successo stabile nel tempo.

Un ultimo accenno meritano le caratteristiche personali che un venditore dovrebbe possedere, per aver successo nelle attività di prospezione, ed in particolare per svolgere al meglio le attività cosiddette “fredde” (per telefono o di persona). Sono le stesse qualità comportamentali e psicologiche che fanno di un venditore comune una superstar della vendita:

  • Ottimismo, per affrontare le sfide puntando sulle possibilità di successo anziché sul timore del fallimento
  • Energia, perché vendita e prospezione sono oggi diventate attività molto impegnative, fisicamente e psicologicamente, e il “burnout” (esaurimento da stress negativo) è dietro l’angolo per molti
  • Motivazione, quindi sostenere continuamente la propria attività per mezzo di motivazioni concrete, indomabili e impellenti ad andare avanti
  • Resilienza, termine metallurgico che, per chi vende, significa rialzarsi da ogni eventuale insuccesso ancora più forte e motivato di prima
  • Determinazione, ovvero la manifestazione di una volontà forte, stabile e focalizzata  ad agire un determinato comportamento
  • Persistenza, intesa come la volontà di travolgere ogni ostacolo e bandire ogni eventuale pulsione alla rinuncia

Così equipaggiato, non importa che tu sia un venditore alle prime armi, oppure un veterano della vendita: sarai condannato al successo!

 

Gianluigi, dopo una carriera nelle vendite e nel management in varie multinazionali, dal 2003 si dedica alla formazione commerciale. E’ autore / coautore di vari manuali sulla vendita e sul sales management:
 
 

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Nel tempo libero coltiva la sua passione per il mare, la lettura, e naturalmente la scrittura di manuali professionali.

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