Processi e organizzazione del “GoToMarket” in ambito Medicale

Il settore “salute”, descritto dal più recente rapporto OASI 2016, mostra un SSN frammentato in ventuno Servizi Sanitari Regionali, vista la loro profonda diversità.

Questa è la tipica sfida che le aziende di produzione e distribuzione di prodotti e servizi per la Sanità sono costrette ad affrontare da quando gli accordi Stato-Regioni hanno visto prevalere la delega alle regioni in termini di gestione della Sanità pubblica.

Per affrontare queste diversità, senza dover creare necessariamente ventuno micro-organizzazioni all’interno dell’azienda, è necessario dotarsi di un modello gestionale commerciale in grado di tenere conto delle diversità in un contesto di approccio comune al cliente finale.

È necessaria una organizzazione in grado di sviluppare relazioni puntuali con tutti gli stakeholder che, per le dinamiche dei processi decisionali e di acquisto, sono molto “mobili” in termini di ruoli, funzioni e attività nelle quali sono coinvolti.

Esperienza e buon senso ci portano ad affermare che ogni situazione è specifica e diversa per ogni impresa e, nell’effettuare scelte su quali siano i processi e l’organizzazione da implementare, ogni manager è portato a selezionare le opzioni più a portata di mano rispetto a quelle necessarie ed efficaci.

Per la prima volta da molti anni si riportano buone notizie in merito ai conti che finalmente “quadrano” in quasi tutte le regioni italiane.

Ciò significa, spesso, una più consapevole e competente attività svolta dagli stakeholder che, anche grazie ad avvicendamenti, appaiono sempre più orientati ad una gestione della Sanità votata all’efficacia e all’efficienza.

Tuttavia, a far da contraltare all’equilibrio dei conti, esiste ancora un forte squilibrio tra regioni in merito alla qualità dei servizi, da cui una crescita dell’1,5% di mobilità inter-regionale, soprattutto da sud verso nord.

Ciò implica una organizzazione in grado di sviluppare una forte verticalizzazione di approccio, pur in un contesto di linee guida – provenienti da enti centrali – di sviluppo del tema salute.

Un modello di riferimento

 

Il modello sopraesposto ha lo scopo – descritto al centro dell’immagine – di individuare per la propria realtà:

• Uno o – molto spesso – più processi di approccio al mercato “GoToMarket”:
  • un processo di GTM è composto da più “step” da percorrere per arrivare a compimento dell’obiettivo posto al termine del percorso
  • a seconda del GTM il numero, il contenuto e la durata di ogni step varia moltissimo, ma si possono individuare quattro macro fasi che possono essere applicate ad ogni tipo di contributo che si fornisce al cliente (Investimenti, Dispositivi, Consumabili o Servizi)
    • Accesso
    • Educazione
    • Gestione
    • Realizzazione
• L’organizzazione del proprio “sales system”, che include ogni individuo che ha la possibilità di mostrarsi al cliente in ogni “momento della verità”, è piuttosto complessa, così come sono complessi i canali per comunicare il valore della propria proposta. Il modello suggerisce quindi di qualificare i canali innanzitutto in:
  • Diretto
  • Indiretto

ad indicare se gli individui all’interno di questi canali siano direttamente o indirettamente gestiti, o più                 semplicemente, se inquadrati come dipendenti o non dipendenti.

• Un’altra importante modalità per qualificare il contributo del canale è definire se l’approccio è:
  • Specialistico
  • Relazionale

ad indicare l’orientamento del contenuto delle interazioni con gli stakeholder, volto cioè all’approfondimento di           elementi scientifici e tecnici di prodotto, piuttosto che ad aspetti relazionali e di contesto.

Per arrivare a definire quanto sopra scegliendo in maniera adeguata l’impostazione più corretta rispetto alla propria realtà, esistono due “stream” di analisi che dovrebbero essere attivati. Facendo riferimento all’immagine del modello, a sinistra abbiamo l’analisi Interna, mentre a destra l’analisi Esterna del proprio mercato target.

Vediamo le due tipologie nel dettaglio.

Analisi Interna

Una società che opera in ambito Medicale, potrebbe avere una o tutte le aree di prodotti e servizi elencate qui di seguito:

• Investimenti – Macchinari e strumenti che rappresentano la parte “capital expenditure” di maggiore rilevanza e durata per il cliente. Ad esempio gli strumenti per la diagnostica di laboratorio, come MRI o TAC o altri similari
• Dispositivi – Strumenti di lavoro che comportano investimenti relativamente più contenuti dei precedenti e che possono essere ammortizzati in tempi relativamente più brevi, anche per la tipica maggiore intensità d’uso. Si tratta, ad esempio, di “Points Of Care”, “Resuscitation tools”, etc. etc.
• Consumabili – Prodotti “disposable”, tipicamente ad alta rotazione
• Servizi – Ogni tipo di servizio a volte integrato con i prodotti di cui sopra, a volte a sé stanti

L’analisi della propria Proposta di Valore, andrebbe effettuata per ogni area di valore/singolo prodotto o servizio, attraverso alcuni elementi principali:

• Tecnologia – quale valore aggiunto dato dalla tecnologia consente di considerare innovativo il proprio prodotto/servizio
• Applicazioni – in quali aree terapeutiche e specializzazioni si applicano al meglio i propri prodotti/soluzioni
• Benefici sulla salute – quale valore rappresentano i propri prodotti/soluzioni per i pazienti ed in che modo è possibile dimostrarlo
• Impatto sul cliente – quale valore rappresenta per i diversi operatori che interpretano i principali elementi di valore da attribuire al prodotto/servizio: Utilizzatori (in che modo migliora il processo su cui si applica il prodotto?), Tecnici (in che modo si integra con prodotti, sistemi e struttura esistente?), Amministrativi (il prezzo e le modalità di acquisto sono compatibili con le regole e il budget di spesa previsti?) ed Economici (quali sono i benefici per la struttura nel breve e medio periodo in termini di qualità del servizio erogato e impatto sui tipici indicatori che determinano il Ritorno dell’Investimento?)

Ciò che si ottiene da questa analisi è una chiara definizione dei Differenziatori Chiave che dovranno essere esposti e dovranno emergere in ogni interazione con i clienti, determinando, indirettamente, le competenze necessarie a far si che ciò avvenga in modo efficace.

Analisi Esterna

Lo scopo finale di questa analisi è quello di ottenere una indicazione chiara su quale sia il livello e la modalità per effettuare la “copertura” necessaria a presidiare il mercato sia dei clienti attivi sia di quelli potenziali.

Le variabili chiave individuate sono:

• Processi Decisionali – meccanismi applicabili ai diversi “stakeholder”, tipicamente omogenei per area specialistica, ma molto diversi a livello individuale per la inevitabile differenza di seniority e di ambizioni di ruolo che intendono intraprendere. Valutare questi processi è sempre molto complesso, ma si tratta di quello che viene generalmente definito come “customer journey”, ossia il viaggio intrapreso da ogni singolo individuo nel suo processo di avvicinamento ad una scelta di cambiamento, cioè quello che in definitiva è un acquisto
• Dinamiche d’Acquisto – si tratta dell’insieme di processi e procedure di acquisto che i clienti mettono in atto in modo molto diverso a seconda del tipo di realtà del processo decisionale: ASL, Azienda Ospedaliera, Clinica Privata o Convenzionata, Associazione, Istituto di Ricerca, etc. etc. Le realtà citate ci hanno abituato negli anni a dinamiche piuttosto “animate” nel comporre e ricomporre il sistema di acquisto e l’attenzione verso questi continui movimenti è una parte essenziale della fase definita di “Accesso”, per orientare correttamente il proprio sforzo educazionale nella comunicazione dei differenziatori chiave
• Dinamiche Territoriali – ad un livello logico più alto rispetto a quello precedente, esistono dinamiche territoriali che prescindono, a volte, i singoli processi decisionali e le dinamiche d’acquisto di stakeholder e singole realtà che operano su un territorio tipicamente gestito con logiche politiche derivanti dalle amministrazioni regionali e governative, che si incrociano con i fabbisogni della popolazione rappresentata

La complessità sopra descritta, per essere indirizzata, necessita di passare attraverso alcuni elementi di valutazione che agiscono da “filtri”, utili a dare ordine e priorità nella definizione del grado di copertura ideale, date le variabili analizzate e la reale possibilità di metterla in atto.

• Situazione di mercato – che cosa viene offerto ai clienti target definiti adatti alla Proposta di Valore? Quali esigenze sono ancora da soddisfare e quale trend esiste rispetto alla domanda? Quale nicchia, se presente, è possibile individuare all’interno della complessità dei clienti target?
• Gestione clinico-terapeutica – in quest’area rientra la parte di analisi che consente di identificare le pratiche gestionali tipicamente adottate da stakeholder e realtà territoriali, oltre, naturalmente, alle indicazioni centrali governative. Si tratta dell’area tipicamente definita di “Disease Management”
• Accesso e competizione – Quest’analisi impone la ricerca del livello di ingaggio con stakeholder e realtà territoriali necessario ad attivare la fase di Educazione e quest’analisi non può prescindere dal considerare la concorrenza già presente e il loro presidio degli spazi di conversazione che è possibile attivare con il cliente
• Clienti chiave – La realizzazione di un piano di sviluppo di business si pianifica e realizza, tipicamente, grazie ai propri clienti più importanti con cui meglio si è riusciti ad impostare un rapporto che ha consentito la Realizzazione di progetti e scambio di valore profittevole per entrambe le parti. Clienti simili a questi, sono i clienti chiave target sui cui per primi è utile definire il grado e la modalità di copertura necessari per avere successo.

 

Marginalità sempre più basse impongono maggiore attenzione ai costi di vendita

Per le aziende medicali italiane è sempre più evidente che la marginalità di prodotti e servizi, già in forte calo, è inesorabilmente destinata a scendere ancora, a meno di forti innovazioni di prodotto/servizio, che riescano a sintetizzare il bisogno di migliore qualità e maggiore efficienza della Sanità pubblica e privata.

I costi di vendita non scendono, invece, in modo proporzionale alla marginalità. Soprattutto in Italia, la Direzione si trova a gestire, in sostanza, una forma di relazione da “re-seller” che acquista da casa madre prodotti con costi imposti, e poco può fare per rendere efficiente la produzione per incidere meno sui prezzi e sconti praticati.

La struttura originaria di molte tra le aziende medicali italiane vengono, inoltre, proprio da una cultura di “Distribuzione e Rivendita”. Non sono rari i casi, infatti, nei quali casa madre abbia acquistato la realtà distributiva pre-esistente nell’attuale “country”.

Ciò comporta avere una struttura “legacy” fortemente imperniata sulla gestione delle relazioni con gli stakeholder da parte di una forza vendite tipicamente contrattualizzata come agenzia. In alternativa – e spesso anche in contemporanea – le aziende italiane hanno in organico commerciali inquadrati come dipendenti, tipicamente in ruolo di “Area Manager” e “Sales Specialist”. Nell’esperienza di vita vissuta nello svolgimento di progetti di Sales Transformation, più spesso che no, nonostante le buone intenzioni di distinguere i ruoli sulla base del contributo, ancora poco viene fatto nel definire all’interno del processo commerciale, “chi fa che cosa” e “in che modo”.

In un momento di forti contrazioni di marginalità, diventa fondamentale dedicare un’attenzione chirurgica alla gestione dei contributi da parte degli attori del processo commerciale.

L’analisi Interna ed Esterna di cui sopra potrà aiutare nel definire l’allineamento tra il Processo Commerciale che risulta necessario per vincere le sfide di business, e l’Organizzazione Vendite più adatta a portarlo avanti.

Si scoprirà, pertanto, quale sia l’equilibrio tra vendita Diretta o Indiretta e tra contributo Specialistico, denso di contenuti scientifici, e quello Relazionale, appoggiato in modo prevalente a quanto si sia riusciti, o si possa riuscire, ad entrare in rapporto con stakeholder del mercato e sui clienti chiave.

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