2017 CSO Insights World-Class Sales Practices Report

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someonePrint this page

 

17 Ago 2017 CSO Insights World-Class Sales Practices Report

Che cosa suggeriscono ai Sales Leader italiani, i risultati della Survey?

 

Come ogni anno Miller Heiman Group, attraverso la sua controllata CSO Insights, offre elementi di fondamentale importanza per quanti come noi siamo chiamati a rispondere alle attuali criticità, anch’esse riscontrate nel report a disposizione in forma integrale al seguente link: http://salestransformation.it/2017/08/16/2017-cso-insights/

 

  • Vendere è più dura che in passato!
    • Due dati a confronto: nel 2012 la media dei target di vendita raggiunti era del 63%, nel 2016 è scesa al 53%
  • La tecnologia messa a disposizione delle vendite è evoluta in modo massiccio
    • Ciò nonostante il win rate, il dato che indica cioè il grado di successo delle trattative, è sempre più o meno lo stesso a 46,9%

 

La buona notizia è che le World-Class organization, le aziende cioè che stanno comunque crescendo nelle loro perfomance, suggeriscono alcune pratiche di successo che possono essere facilmente applicate anche nelle aziende italiane.

La prima indicazione che ci viene lanciata è: “La crescita richiede cambiamento”. A noi piace chiamarlo Sales Transformation. Si tratta di adottare in modo sistemico e sistematico i cambiamenti necessari ad ottenere i risultati che non è più possibile raggiungere semplicemente facendo di più o meglio le stesse cose!

 

Un’altra buona notizia è che le Sales Best Practice sono state identificate ed è possibile

  • Trasferirle, alle persone attraverso la formazione
  • Applicarle, nei processi e nei comportamenti aziendali
  • Misurarle, attraverso i sistemi e grazie agli indicatori di riferimento

 

Prima di entrare nel dettaglio delle 12 Sales Best Practice che sono state scelte tra quella a maggior impatto sulla trasformazione dell’organizzazione di vendita, è necessario condividere due strumenti di lavoro che consentono di sintetizzare la situazione di partenza, ed individuare facilmente le aree su cui queste pratiche di successo, intervengono.

  • SRP Matrix – Sales Relationship e Sales Process Matrix
  • Sales System – la visione d’assieme dell’organizzazione vendite

 

 

SRP Matrix

La matrice unisce due dimensioni di fondamentale importanza per posizionare la propria organizzazione definendo un punto di partenza ed uno di arrivo nella propria trasformazione

  • Il Livello di Relazione con i propri clienti
  • Il tipo di Processo di Vendita esistente

 

 

Il Livello di Relazione

  • Approved Vendor: forniamo un livello accettabile di prodotti o servizi e siamo uno dei tanti possibili fornitori
  • Preferred Supplier: abbiamo un certo apprezzamento da parte del cliente per ciò che abbiamo fornito nel tempo e abbiamo un certo livello di conoscenza su “come” il cliente utilizza il nostro prodotto o servizio.
  • Solution Consultant: anche se non veniamo chiamati così, questo livello di relazione è caratterizzato da una focalizzazione inferiore sul prodotto o servizio fornito a beneficio di temi che riguardano il business del nostro cliente, i suoi problemi e le sue sfide.
  • Strategic Contributor: si tratta di una situazione simile alla precedenza ma più accentuata sulla specializzazione di settore o di competenze specifiche per le quali siamo spesso chiamati a partecipare e contribuire a discussioni interne
  • Trusted Partner: letteralmente Partner significa aver definito una “Joint Venture” con il proprio cliente, ma può anche significare “Trusted Advisor” e chi è in grado di farlo lo è perché ha una conoscenza approfondita dei processi decisionali sia al proprio interno sia presso il proprio cliente

Il Processo di Vendita

  • Random: ogni venditore decide in modo autonomo come procedere nelle trattative di vendita e non esiste alcuna documentazione utile a tracciare quanto fatto o a pianificare le attività commerciali
  • Informal: esiste un processo documentato che ci si aspetta che i venditori seguano ma il suo utilizzo non è supportato, rinforzato o monitorato
  • Formal: esiste un processo documentato ed è regolarmente monitorato. Si tratta di una procedura operativa standard formalmente dichiarata dall’organizzazione e supportata dal management
  • Dynamic: in aggiunta al precedente, vi sono report e tecnologia a supporto della collaborazione interna che consente di cogliere ancora meglio i cambiamenti necessari per adattare il processo di conseguenza

 

In ogni matrice che si rispetti i “buoni” stanno in alto a destra. Anche in questo caso è così, ma con molte sfaccettature che sono conseguenti al tipo di business all’interno del quale un’organizzazione sta operando. Diventare, ad esempio, Trusted Partner quando il proprio core business è una commodity, come ad esempio la cancelleria, è utopico, ma ciò non di meno diventa un obiettivo aziendale quello di rendere il proprio processo Dynamic e adattivo per vincere le sfide del mercato e della concorrenza.

In figura si evidenza come vi siano tre Livelli di Performance per caratterizzare i quali sono stati adottati alcuni indicatori fondamentali e che hanno dinamiche evidentemente legate alla posizione all’interno della matrice di una organizzazione, conseguenti quindi, al tipo di processo e al livello di relazione raggiunto con i clienti.

L’incremento anche di pochi punti percentuali dell’indicatore Revenue Plan Attainment, ad esempio, significa ottenere un miglioramento della profit machine in grado di fare veramente la differenza. Se allo stesso tempo l’organizzazione è in grado far raggiungere i propri target, Quota Attainment, alla forza vendite, diminuisce il Voluntary Turnover, quello causato dall’abbandono dell’azienda da parte del collaboratore. Anche il miglioramento della prevedibilità delle trattative ha notevoli impatti sul miglioramento delle performance aziendali, come è risaputo: si tratta di rendere più efficiente il flusso dei costi e più in generale della pianificazione delle risorse, con evidenti impatti sull’ottimizzazione degli sforzi aziendali. Vedere quindi migliorare anche di pochi punti percentuali il Win Rate, trattative chiuse vinte sul totale di quelle attive, e diminuire il Loss Rate, quelle perse sul totale, è un’ottima notizia per ogni organizzazione commerciale.

 

Sales System

Uno dei modi più efficaci di rappresentare l’organizzazione  commerciale è quello offerto dal Sales System Miller Heiman.

Il cliente al Centro, come ogni buona pratica organizzativa. Capire la “Customer Journey” è fondamentale per poterlo accompagnare nel suo percorso decisionale e per dare i contributi che si è scelto di offrire a seconda del Livello di Relazione che si è stati in grado, o si è voluto, raggiungere.

Per ottenere questa vicinanza costante, l’organizzazione commerciale deve saper mettere in atto i tre fondamentali processi di vendita:

  • Create Opportunity: identificare i clienti target, ottenere l’accesso al cliente potenziale, capire le sue esigenze ed identificare le opportunità
  • Manage Opportunity: allocare le giuste risorse per ogni opportunità, saperle gestire fino alla loro chiusura
  • Manage Relationship: Proteggere e sviluppare i propri clienti approfondendo la relazione nel tempo

 

Un’organizzazione con i suoi processi non può fare a meno di avere gli elementi abilitativi che consentono di rendere efficace il suo flusso.

Tali elementi sono raggruppati in tre macro sezioni che compongono l’anello esterno del Sales System:

 

 

 

  • Sales Operation e Sales Enablement: Strutturare quanto serve per aumentare l’efficienza (CRM, previsioni, dati territoriali, ecc…) e per aumentare l’efficacia (contenuti formativi, coaching per venditori e i loro manager, …)
  • Management Execution: Allineamento dell’organizzazione nei suoi comportamenti, i suoi processi e l’utilizzo delle metodologie più adatte al successo
  • People & Organization: Le scelte organizzative, la scelta delle persone per arrivare ad ottenere una forza di vendita performante

 

Le Sales Best Practice

Le 12 Pratiche di successo, selezionate tra quelle che distinguono maggiormente le World-Class dal resto delle aziende che hanno partecipato alla survey, hanno un diverso impatto sulla posizione di una organizzazione in matrice SRP o nell’incidere sulle aree del Sales System. Ognuna di esse può essere facilmente correlata ad una specifica macro area di best practice: Relazione o Processo. Eccole, ordinate da quella a maggiore impatto a quella ad impatto inferiore:

  • La nostra forza di vendita è in grado di esporre una soluzione allineata ai bisogni del cliente. Sembrerebbe una pratica scontata ma in un mondo in continua evoluzione non lo è affatto e questa capacità va tenuta in costante monitoraggio.
    1. Indice di correlazione: 111,9
    2. Practice prevalente: Relazione
    3. Area del Sales System prevalente: Manage Opportunity
  • Sappiamo condurre pratiche per migliorare la “customer experience”, coerenti con le aspettative date dal nostro brand. Tipicamente il “viaggio” del nostro cliente inizia con delle aspettative che sono impresse nel nostro marchio e nella nostra reputazione sul mercato. Tutta l’azienda dovrebbe essere consapevole dell’importanza di mantenere nel tempo le promesse che il cliente sente di aver ottenuto dalla nostra immagine.
    1. Indice di correlazione: 106,7
    2. Practice prevalente: Relazione
    3. Area del Sales System prevalente: Manage Relationship
  • Monitoriamo costantemente le ragioni per le quali i nostri migliori venditori abbiano successo. Ogni organizzazione sa chi sono, ma non tutti sanno spiegare perché i migliori siano tali. Scoprirlo potrebbe essere un grande esercizio organizzativo in grado di cambiare le sorti anche dei “non performer”.
    1. Indice di correlazione: 106,7
    2. Practice prevalente: Processo
    3. Area del Sales System prevalente: Sales Operations & Enablements
  • Quando una persona abbandona il team, volontariamente o no, cerchiamo di scoprirne le ragioni. Il turnover della forza vendite è un fenomeno naturale e, per certi versi, indice di un team “sano”. Capire perché le persone vadano via è una fonte di ispirazione unica nel suo genere. Ad esempio: le persone lasciano l’organizzazione o il manager che li gestisce? Era il profilo giusto? E altro ancora
    1. Indice di correlazione: 104,2
    2. Practice prevalente: Processo
    3. Area del Sales System prevalente: People & Organization
  • Raccogliamo e condividiamo al nostro interno le “bests practice” in ambito vendite e servizio al cliente. Condividere ciò che funziona non è un atteggiamento naturale delle organizzazioni. È necessario invece incentivarlo, motivarlo e strutturarlo al meglio. Le World-Class lo sanno.
    1. Indice di correlazione: 100,9
    2. Practice prevalente: Processo
    3. Area del Sales System prevalente: Sales Operations & Enablement
  • I nostri manager sono responsabili dell’efficacia nell’utilizzo degli strumenti e delle risorse da parte della forza vendite. Il contributo dei manager nel supportare le proprie persone è di fondamentale importanza per lo sviluppo organizzativo, il suo impatto sugli indicatori di efficacia è dimostrato continuamente dai risultati stessi.
    1. Indice di correlazione: 92,0
    2. Practice prevalente: Processo
    3. Area del Sales System prevalente: Management Execution
  • La nostra forza vendita è efficace nel comunicare in modo appropriato messaggi di valore ai propri clienti o prospect. Generare messaggi personalizzati per destare l’interesse degli interlocutori è una pratica che fa la differenza per intavolare discussioni su nuove opportunità di business ed è valido sia per i clienti già acquisiti che per quelli potenziali.
    1. Indice di correlazione: 89,0
    2. Practice prevalente: Relazione
    3. Area del Sales System prevalente: Create Opportunity
  • La nostra cultura supporta lo sviluppo continuo della forza vendita e dei manager. Impostare processi formativi mirati ed efficaci è un pilastro fondativo per il miglioramento delle performance aziendali. L’organizzazione deve veramente essere impegnata in quest’ambito e non lo dovrebbe mettere in pratica solamente per i nuovi arrivati, ma dovrebbe permeare l’intera organizzazione.
    1. Indice di correlazione: 87,9
    2. Practice prevalente: Processo
    3. Area del Sales System prevalente: Sales Operation & Enablement
  • All’interno del nostro sistema di revisione delle performance, la nostra organizzazione sviluppa ed assicura lo svolgimento di piani di sviluppo personalizzati. Le World-Class suggeriscono l’attivazione di piani di miglioramento individuali per promuovere una cultura di miglioramento continuo.
    1. Indice di correlazione: 86,7
    2. Practice prevalente: Processo
    3. Area del Sales System prevalente: People & Organization
  • I nostri clienti hanno continue interazioni con noi indipendentemente dal canale utilizzato. I punti di contatto sono notevolmente più numerosi grazie alla tecnologia e agli strumenti web. Questo è un bene a patto che si sia osservato un approccio multi-canale nell’apertura verso i clienti.
    1. Indice di correlazione: 70,1
    2. Practice prevalente: Relazione
    3. Area del Sales System prevalente: Manage Relationship
  • Siamo efficaci nell’esplorare le motivazioni per cui alcuni clienti smettono di acquistare da noi. Seppur doloroso, capire il motivo per cui un cliente si allontana da noi è di fondamentale importanza all’interno del processo di miglioramento continuo che le World-Class suggeriscono di adottare.
    1. Indice di correlazione: 65,0
    2. Practice prevalente: Relazione
    3. Area del Sales System prevalente: Manage Relationship
  • La nostra forza vendita è efficace nell’effettuare una vendita di valore evitando gli sconti ma piuttosto ottenere un valore paragonabile a fronte di concessioni sul prezzo. Se tutto va bene questa practice perde di peso una volta realizzate alcune delle precedenti. La vendita di valore adottata dall’intero sistema trova uno degli indicatori proprio nelle concessioni di prezzo che si danno ai propri clienti.
    1. Indice di correlazione: 54,3
    2. Practice prevalente: Relationship
    3. Area del Sales System prevalente: Manage Opportunity

 

            Come si può osservare dalla figura, la survey offre una visione chiara di come le 12 Sales Best Practice siano distribuite all’interno della matrice e risulta evidente la loro maggiore adozione nelle situazioni nelle quali si è ottenuta una posizione ottimale e utile a sviluppare il business.

 

Che cosa fare ora?

Il suggerimento è quello di attivare un processo di Sales Transformation seguendo questi semplici passi:

  • Assess – Posizionate la vostra organizzazione all’interno della SRP. Può non essere semplice, fatevi aiutare dai colleghi di altri dipartimenti e pensate alla fonte principale del vostro business, nel caso abbiate più aree di affari, segmenti di clientela o value proposition diversificate
  • Goal setting – Definite in quale posizione vorreste essere con la vostra organizzazione tenendo presente che si tratta di un processo di trasformazione non breve e nemmeno indolore, ma forse necessario se si concordano aree di miglioramento da colmare e se si prevedono cambi di rotta ad esempio nei segmenti di clientela target, nella propria value proposition o area strategica d’affari.
  • Confronto con il benchmark – Le 12 sales best practice offrono dei punti di riferimento da raggiungere o a cui avvicinarsi. Scegliete quelle che secondo voi rappresentano il più alto impatto possibile e che possano essere realizzate nel più breve tempo
  • Action plan – Definite un piano di azione su come coinvolgere il team nell’adozione delle sales best practice identificate e tenetevi pronti a misurarne gli effetti nel tempo.

 


Chi è Ennio Favarato

Consulente di direzione specializzato nel Sales Enablement e Sales Transformation. Opera a livello nazionale ed internazionale all’interno di progetti di trasformazione di importanti multinazionali italiane ed estere. Attento alle dinamiche delle imprese di medie dimensioni, accompagna lo sviluppo del business di impresa affiancando titolari, investitori e manager nel percorso di strutturazione della crescita aziendale. E’ ora Managing Director di Artax Consulting.

 

Chi è Artax Consulting

Artax Consulting si occupa di Sales Transformation trasferendo capability di Sales, Marketing e Collaboration alle organizzazioni aziendali. Interviene sui Processi, per disegnarli seguendo le best practice e adattandoli alle sfide dell’impresa, sulle Persone, per supportarle nel cambiamento, sui sistemi di Pianificazione, per fare in modo che gli strumenti si adattino ai Processi e siano disegnati per garantire la migliore user experience delle Persone, sulle Partnership, per fare in modo che anche i canali indiretti agiscano come un tutt’uno rispetto all’organizzazione centrale.

 

Chi è Miller Heiman Group

Attiva da oltre trent’anni nell’aiutare le aziende a migliorare le sales perfomance, ha sviluppato una piattaforma a supporto dei propri clienti, definita “Be Ready!”, in grado di supportare la trasformazione delle Vendite, del Servizio ai clienti, della gestione dei Talenti, dei sistemi a supporto dell’Apprendimento e della definizione delle Strategie di sviluppo dei mercati e dei Canali indiretti.

Chi è CSO Insights

Da oltre 30 anni è il punto di riferimento dei Chief Sales Officer con le sue ricerche periodiche e i confronti tra le aziende di diversi settori. Offre progetti di ricerca finalizzati a specifiche organizzazioni, in grado di sviluppare da zero benchmark interni e sviluppare nuove modalità di agire sul mercato. È stata acquisita da Miller Heiman Group nel 2014.

 

 

 

 

 

 

 

Fondatore e Managing Director di Artax Consulting, ora parte integrante del Centro di Eccellenza per la Sales Transformation di Business Integration Partners. Si occupa da oltre vent’anni di Sales Perfomance aiutando imprenditori e manager nella realizzazione delle condizioni di successo per ottenere i risultati desiderati, in primis nelle vendite. Prima di divenire consulente ha operato in aziende multinazionali come FCA e UPS, dove ha svolto progetti di riorganizzazione della forza vendite e lo sviluppo di una sales training roadmap a livello europeo. Da sempre Partner per l’Italia di Miller Heiman Group, è coinvolto personalmente in progetti di management coaching, sviluppo di canali di vendita diretta e indiretta, sales outsourcing e sales academy.
Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someonePrint this page


I post più letti