La vendita come processo: liberi di fare o liberi di “poter” fare?

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09 Ott La vendita come processo: liberi di fare o liberi di “poter” fare?

Spesso i venditori hanno idee contrastanti in merito a processi e metodologie di vendita. Chi opera in aziende che hanno implementato processi di vendita strutturati ne riconosce l’efficacia e, probabilmente, non potrebbe lavorare diversamente; altri, invece, sono restii a riconoscerne la validità perché pensano che un processo di vendita strutturato “limiti” la capacità di analisi, la creatività e le qualità individuali del venditore. Credo che quest’ultima visione nasca da un’interpretazione restrittiva e limitante del significato di processo. Nelle vendite, come in tutte le altre attività aziendali, si devono raggiungere degli obiettivi grazie ad una serie di attività pianificate con attenzione che lascino la possibilità di gestire imprevisti o di cogliere opportunità. Ad esempio, se la produzione di un’azienda è pianificata in base alle previsioni di vendita e, per un fattore contingente, si palesa l’opportunità di vendere una quantità decisamente superiore di merce, si tenterà di cogliere l’opportunità modificando il programma di produzione, per quanto possibile, in modo da rispondere con efficacia alla richiesta; ovviamente si considereranno tutti gli aspetti critici per evitare falle nel sistema produttivo. Il punto di attenzione è il fatto che si possa agire in questo modo in quanto è in essere un “processo” produttivo che può essere controllato, gestito e quindi variato consapevolmente per ottenere la massima efficacia.

Nelle aziende dove le vendite sono governate esclusivamente dalle individualità e non da un processo condiviso dal team, i risultati di vendita sono definiti dalla somma dell’apporto di ogni venditore, senza poter prevedere come l’intero team di vendita possa essere più efficace e sfruttare al meglio tutte le opportunità a disposizione.

I punti deboli di questo approccio sono diversi: la difficoltà di condividere le competenze tra le persone, la scarsa efficacia nel gestire le vendite in team, la differenza sostanziale nella valutazione delle previsioni di vendita, la difficoltà nell’individuare quali siano le aree di miglioramento, la difficoltà di individuare benchmark di riferimento, solo per citarne alcuni.

Per contro, la definizione di un processo condiviso per creare e gestire le opportunità di vendita consente di ottenere benefici notevoli come, ad esempio: maggior semplicità nel raccogliere e condividere le best practice, maggiore efficacia nella gestione in team di trattative complesse, accuratezza delle previsioni di vendita perché basate su un processo e su dati oggettivi e non su sensazioni e parametri individuali.

La ricerca di CSO Insights “2016 CSO Insights Sales Best Practices Study” (scarica l’Executive Summary Qui) evidenzia un dato che conferma che le migliori organizzazioni di vendita “world-class” hanno risposto, per il 94%, che sanno perché i loro venditori di punta hanno successo contro il 44%, nel caso delle altre organizzazioni “non world-class”.

Come accennato precedentemente, alcuni venditori attribuiscono a questo approccio la valenza negativa di uniformare l’approccio alla vendita e renderla meno creativa. Questa visione nasce, a mio avviso, da un’incomprensione di fondo. Prendiamo ad esempio il processo di gestione di una opportunità di vendita. E’ un processo che definisce la piattaforma organizzativa, i metodi, le risorse e le attività grazie a cui si gestisce una vendita, dalla creazione alla chiusura. Fondamentalmente permette a chiunque di sapere quali siano i punti di attenzione, di capire il processo di acquisto del cliente, di posizionarsi correttamente in base alla fase nella quale si trova l’opportunità dove il “chiunque” è ogni venditore del team di vendita, nessuno escluso. Qual è il vantaggio in questo caso? Che ognuno sia consapevole di cosa deve essere fatto e quali siano i punti critici da tenere presenti per evitare di spendere tempo su opportunità mediocri e potersi quindi concentrare su quelle che, oggettivamente, presentano una probabilità di successo maggiore. In poche parole il processo deve aiutare a creare consapevolezza di ciò che si sta facendo e di come si stanno impiegando le risorse. Questo significa togliere creatività e individualità alla vendita? Niente affatto. L’individualità, la capacità del venditore “senior” e l’intuizione del “top performer” rimangono intatte e si manifestano nel “come” viene gestito il processo. Sapere “cosa” devo fare, e leggere oggettivamente le informazioni a mia disposizione, è un aspetto importante del processo; un altro aspetto però è aggiungere qualità alle mie azioni, avere la sensibilità per capire chi ho di fronte, porre domande che inducano il cliente a ritenere di essere di fronte ad un professionista di alto livello e non ad un venditore di prodotti a catalogo.

Un processo, invece di limitare, offre più libertà sia al professionista navigato che al venditore con meno esperienza. Al primo offre una piattaforma per affermare la propria eccellenza e gli consente di contribuire significativamente al miglioramento e all’implementazione della metodologia, al secondo offre la libertà di “poter affrontare” vendite impegnative, avendo la sicurezza di potersi muovere con la consapevolezza di sapere quali debbano essere le azioni da fare e quali siano i punti di attenzione da considerare, sapendo che, quando si rendesse necessario, potrebbe chiedere supporto al sales manager o ai colleghi con più esperienza “sul campo”, illustrando loro, con chiarezza ed in modo oggettivo, lo stato dell’opportunità.

Senior Associate Partner di Artax Consulting Group dal 2012, specializzato nell’area delle vendite complesse B2B e Senior Consultant per le metodologie di Miller Heiman Group sviluppa la strategia di go-to-market nel mercato industriale italiano con l’obiettivo di far crescere la base clienti. Gestisce progetti con aziende multinazionali italiane e supporta, in Italia, progetti Europei in diversi settori.
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