Sales & Marketing: da nemici ad alleati per assicurare il risultato
L’orientamento ai risultati è qualcosa che ognuno ha dentro di sé, in modo più o meno marcato. Se questa capacità nell’individuo si può sviluppare, ci sono organismi che devono possederla per la loro sopravvivenza: le aziende. Parliamo di risultati in primis quantitativi (fatturato e margine) ma anche qualitativi (clima, motivazione delle persone…). Tra gli obiettivi quantitativi, come insegna il caro vecchio Kotler, il profitto aziendale è il principale, la linfa vitale dell’azienda che le permette di investire e di svilupparsi, ma anche di dedicare risorse a parametri qualitativi importanti e coerenti con la sua mission. Ora quanti di noi, che vivono quotidianamente in azienda, non hanno assistito a lotte intestine tra funzioni, con epiche battaglie portate sui tavoli dei comitati e in consiglio di amministrazione? Battaglie che solo in apparenza hanno a che fare con il raggiungimento di un qualsivoglia risultato e che, invece, nascondono conflitti interpersonali legati alla gestione del cosiddetto “potere”.
Sales & Marketing: da nemici ad alleati per assicurare i risultati
L’unico vero potere in azienda lo ha chi porta risultati, di qualunque genere essi siano. In particolare pensiamo alla funzione Vendite, che concretizza gli sforzi dell’intera azienda, mettendone a terra la potenza così come fanno le ruote con il motore dell’automobile. A fianco delle Vendite c’è il Marketing, che identifica mercati/prodotti/strategie e fornisce alle Vendite le armi per combattere. E allora perché lo storico conflitto tra Vendite e Marketing, con le prime che accusano il Marketing di avere sbagliato il prodotto, il prezzo o, in generale, il posizionamento? E con il Marketing che, essendo un centro di spesa, se i risultati di vendita non arrivano accusa le Vendite di non sapere interpretare il pacchetto prodotto/servizio o di non usare strumenti o tecniche di vendita convincenti?
Il conflitto, che si manifesta a valle di un risultato negativo, in realtà nasce a monte, in fase di pianificazione, quando si stabiliscono gli obiettivi. Se le due funzioni hanno obiettivi discordanti, o non convergenti, ecco che andranno ciascuna per la sua strada e difficilmente le loro strade si incontreranno. Legare le funzioni e le persone agli stessi obiettivi (anche attraverso il sistema di incentivazione) è l’unica garanzia per il raggiungimento degli stessi. Gli obiettivi, per essere tali, devono avere alcune caratteristiche: essere Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-based. L’acronimo S.M.A.R.T., famoso già dagli anni ’80, sta a indicare che l’obiettivo è tale se è ben dettagliato, ha parametri chiari di valutazione, è sotto il controllo di chi lo dichiara, realistico e rilevante per chi lo vuole perseguire e con una scadenza temporale.
Definire una serie di obiettivi SMART comuni a Marketing e Vendite, o ad altre funzioni aziendali, è l’unico modo per assicurare che tutti i membri dell’organizzazione lavorino «insieme» e per «lo stesso risultato». L’allineamento sinergico di Sales & Marketing è già una realtà nelle metodologie di vendita inbound, per seguire il Cliente nel suo cammino di avvicinamento alla decisione di acquisto. La ricerca di “lead” qualificati e la loro conversione è strettamente legata alle azioni di marketing e comunicazione messe in atto e tutte le iniziative sono quantificate e analizzate per migliorare costantemente il Roi.
Con l’avvento del web e del social network si è aperta una strada di non ritorno verso la comprensione del Cliente, la sua soddisfazione e la sua fidelizzazione, obiettivi comuni a Vendite e Marketing sempre più tracciabili e misurabili. Nella pratica occorre progettare un sistema di «Smarketing» (Sales&Marketing) che abbia, nelle diverse fasi, parametri di misurazione delle performance che, lungo il «Customer Journey», identifichino i valori obiettivo ed i risultati raggiunti.
