Le aree di attenzione per costruire una strategia di Key Account Management
Capita sempre più spesso, nelle conversazioni con i clienti, di toccare l’argomento relativo al “Key Account Management” che rappresenta un’area della gestione vendite che, nel settore industriale, ha spesso margini molto labili e variegati. Infatti non è infrequente associare l’etichetta di “key account” ai clienti che rappresentano una porzione importante del fatturato o di considerare clienti strategici quelli con i quali abbiamo una “buona storia” di relazione, conosciamo meglio e da più tempo. Il Key Account Management sta assumendo un ruolo importante tra le strategie in ambito commerciale, per alcuni fattori specifici. Un fattore è rappresentato ad esempio dal fatto che molti deal siano “giocati” a livello internazionale, presupponendo un diverso approccio alla gestione del rapporto con i clienti. In questo caso, inoltre, le maggiori dimensioni e la complessità organizzativa di alcune aziende, le spingono a razionalizzare il rapporto con i fornitori. In generale si nota una maggior attenzione sia da parte dei clienti nella scelta dei fornitori “chiave”, sia da parte dei fornitori nell’allocare gli investimenti in ottica di efficacia commerciale ed efficienza operativa. Quali sono dunque le aree di attenzione per approcciare un programma di “Key Account Management”? Senza pretesa di esaustività, indichiamo alcuni aspetti notevoli. Il primo riguarda il numero dei Key Account. E’ importante definire un numero “sostenibile” dato che su questi clienti si investiranno risorse in ottica strategica e non solo di breve periodo. Un numero troppo ristretto pone in un’area di rischio e probabilmente di bassa profittabilità. Un numero elevato non consente di destinare le giuste risorse ad ogni cliente. Per fornire qualche numero, molto indicativo e basato sull’esperienza maturata nel mercato industriale italiano, possiamo riferirci ad un “range equilibrato” tra i 10 e i 40 Key Account, in base ovviamente all’organizzazione, agli obiettivi e alle risorse dell’azienda. Un altro aspetto notevole è relativo alla selezione dei Key Account. Il punto di attenzione, in questo caso, è rappresentato dai parametri utilizzati per compiere questa operazione. Considerare un Key Account solo per quanto “rende” al momento attuale può essere fuorviante; i criteri devono considerare il potenziale che il Key Account rappresenta per la nostra azienda. Inoltre il potenziale non è considerato solo sui parametri “hard”, rappresentati dai risultati di vendita attesi, ma anche su quelli “soft” come, ad esempio, la nostra capacità di essere rilevanti per il cliente o la “fluidità” del rapporto e della comunicazione. Un ultimo aspetto rilevante riguarda il reciproco posizionamento della partnership in base alla “scala gerarchica” della relazione. Questo permette di sintetizzare il rapporto tra fornitore e Key Account in base a “cosa ci si aspetta” da entrambe le parti. Al livello base l’attesa è di essere molto efficienti nell’operatività e il rapporto è, fondamentalmente, transazionale, basato su prodotti e servizi. Non c’è collegamento tra le persone delle rispettive organizzazioni e l’unico punto di contatto è spesso solo l’Account Manager che dialoga con una o più figure all’interno dell’organizzazione cliente. Un livello superiore è rappresentato da un rapporto più cooperativo che, sebbene si basi ancora su un’ottica transazionale, permette ad esempio di discutere di previsioni di vendita in modo consistente e di impostare relazioni dirette tra alcune persone nelle due organizzazioni. Salendo di livello, la relazione si sposta su un piano di business dove la fornitura del prodotto-servizio, che resta comunque importante, viene affiancata da temi legati alla partnership e alla possibilità di gestire il rapporto in un’ottica interdipendente dove le persone all’interno delle rispettive organizzazioni creano un legame diretto con le loro controparti a beneficio dell’efficacia ed efficienza dell’intera operatività. A questo livello è facile impostare alcuni progetti comuni di approccio al mercato o individuare soluzioni specifiche “ad hoc” per il cliente. L’ultimo livello è il livello dell’integrazione dove le organizzazioni, pur mantenendo le proprie identità, lavorano spesso come una singola organizzazione.
L’obiettivo di avere una scala gerarchica di riferimento per la relazione è quello di posizionarsi correttamente al giusto livello con il cliente; l’importante è che il livello sia condiviso tra fornitore e cliente in modo da sapere quali siano le rispettive aspettative ed evitare di fornire risorse a clienti che non le richiedono o, peggio, non fornirle a chi vorrebbe intraprendere un percorso più collaborativo con noi.
Impostare una politica di “Key Account Management” è impegnativo e richiede un approccio strategico consistente ma i risultati che può fornire alla dinamica commerciale dell’azienda sono risultati che permettono incrementi significativi.
Tags: Key Account Management, Sales, Sales Strategy, Sales Transformation, Strategia Commerciale, Vendite
