Partner nel B2B industriale: due riflessioni
Nell’ambito delle vendite complesse B2B nel mercato industriale, le organizzazioni di vendita hanno spesso una struttura ibrida, composta da un team che vende direttamente all’utilizzatore e da una rete, più o meno estesa, di partner.
I partner possono essere strutture diverse quali: rivenditori, agenzie, system integrator, OEM, distributori.
La gestione dei partner coinvolge numerosi aspetti strategici, organizzativi e operativi. Voglio però concentrare l’attenzione su due aspetti ricorrenti, che emergono quando, con i team di vendita, si parla di gestione dei partner.
Il primo è relativo alle risorse – nel senso più esteso del termine – da dedicare ai partner.
La segmentazione dei partner è spesso fatta in base ad un parametro di base: il fatturato prodotto dal partner in un arco di tempo (di solito un anno).
Ovviamente il fatturato è un indice molto importante, ma non è il solo parametro da considerare quando si tratta di capire quante e quali possano essere le risorse da dedicare ad un partner.
Un altro aspetto importante da prendere in considerazione è la “modalità di interazione” tra noi e il partner.
Mi spiego con un esempio: ci sono partner che generano molti volumi ma non richiedono la nostra competenza o la nostra consulenza, altri invece a cui serve la nostra competenza ma non generano ancora volumi significativi.
Nel primo caso il “valore” percepito dal partner nei nostri confronti risiede nella nostra capacità di fornire i prodotti alle migliori condizioni commerciali, con una consegna allineata alle sue esigenze e una gestione degli ordini snella ed efficace. Questo partner potrà fare business per anni con noi, con reciproca soddisfazione e grandi volumi, senza aver mai la necessità di un nostro contributo consulenziale e di ulteriori servizi. Oppure, dopo una lunga collaborazione, il partner si rende conto di aver bisogno della nostra competenza (perché cambiano alcune dinamiche del suo mercato) e in quel caso, allora, dobbiamo essere pronti a cambiare il nostro approccio e adeguarci alle sue nuove esigenze.
Consideriamo invece un partner che non genera grossi volumi, ma necessita della nostra consulenza; questo ci offre la possibilità di impostare un rapporto il cui valore risiede nella competenza che gli possiamo offrire su temi applicativi. Il punto di attenzione, in questo caso, è la valutazione del “potenziale”, sia di fatturato che strategico, del partner. Ovviamente, dato che le risorse sono limitate, dobbiamo cercare di investirle al meglio e scegliere i partner che presentano il maggiore potenziale per noi.
In ambedue i casi emerge comunque il fatto che è importante “allinearsi” al partner e considerare il rapporto reciproco dal suo punto di vista, in termini di aspettative, e non solo dal nostro, in termini di volumi generati.
Il secondo aspetto è relativo alla visibilità sulla “pipeline” dei partner.
Una ricerca del 2016 di CSO Insights, evidenzia che solo nel 16% dei casi c’è una chiara visibilità della pipeline del partner. Per il restante 84% dei casi la visibilità è parziale, scarsa o nulla. Il motivo risiede, spesso, nel fatto che il partner è “geloso” delle proprie trattative e teme che lo scambio di informazioni possa ledere la propria azione commerciale fino a perdere l’affare, se non il cliente.
Credo che sia difficile impostare una politica di trasparenza con i partner che vedono il fornitore solo come “fornitore di prodotto”, e magari nemmeno tanto rilevante nel proprio portafoglio. In questo caso lo stato sulle trattative gestite dal partner è chiaro solo in un momento: alla fine, quando la trattativa è chiusa, vinta o persa che sia.
Il peccato sarebbe però non riuscire ad impostare una politica di trasparenza con i partner con i quali è possibile, quelli che attribuiscono un valore maggiore alla partnership con noi.
A cosa serve questa trasparenza?
Innanzitutto per ottenere delle previsioni più attendibili, anche se al partner questo può interessare poco. Un altro motivo, più interessante per il partner, è che lo potremmo aiutare in qualche fase critica della vendita.
Ma come fare per aumentare la visibilità sulla pipeline?
Un metodo è quello di non concentrarsi sulle informazioni specifiche della trattativa (nomi delle persone, cifre dettagliate, …), ma sugli aspetti del processo di vendita, che devono essere smarcati per far progredire la trattativa. Non chiediamo informazioni specifiche su persone, numeri e attività, ma chiediamo informazioni in merito al “processo” per monitorare lo stato oggettivo nel quale si trova la trattativa. In questo modo potremo capire se il partner si sta muovendo nel modo giusto sulla trattativa, seguendo un processo solido e strutturato. Il nostro forecast ne beneficerà perché sarà basato su informazioni oggettive, e non su intuizioni soggettive del partner (che spesso funzionano, ma su cui non abbiamo alcun controllo). Inoltre il partner avrà l’occasione per confrontarsi e vedere che, forse, la sua visione della trattativa è disallineata con la realtà grazie ai “dubbi positivi” che gli abbiamo fatto nascere.
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