Il valore del training dedicato alla vendita

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28 Lug Il valore del training dedicato alla vendita

 

Negli ultimi anni, l’attenzione rivolta al training di vendita da parte delle organizzazioni commerciali è aumentata in modo sensibile. La maggiore competenza richiesta ai venditori per proporre soluzioni sempre più articolate, la complessità crescente del business in ambito B2B e il confronto tra team di vendita che operano sempre di più in ambito internazionale, hanno contribuito a considerare un fattore di successo la preparazione e la competenza della forza di vendita. Nel momento in cui si parla di training e di formazione in ambito vendite si evidenziano alcuni aspetti critici che, se trascurati, difficilmente consentono di raggiungere gli scopi prefissati. Un aspetto critico è quello di porre un’attenzione eccessiva alle giornate di training come se fossero l’unica fonte del valore ottenibile. Le giornate di training sono il fulcro centrale di un’esperienza di formazione, certo, ma ci sono altri fattori che determinano l’efficacia complessiva di un progetto di formazione.

 

valore del trainingLo studio “2016 Sales Enablement Optimization Study” di CSO Insights evidenzia alcuni aspetti fondamentali relativi all’efficacia del training in ambito vendite. Quanto il training di vendita sia importante per i venditori è evidenziato dal grafico a fianco, che indica una percentuale del 69% di venditori interessati principalmente a partecipare a training di vendita. Rimandando alla ricerca per una completa ed approfondita analisi di quelli che sono gli elementi fondamentali del Sales Enablement, voglio evidenziare in questo articolo gli aspetti critici legati alla formazione di vendita in seno alle organizzazioni commerciali.

 

 

 

Preparare il terreno

Un’organizzazione che affronta un training strutturato del team di vendita mira a modificare l’approccio nei confronti dei propri clienti per ottenere risultati migliori. Modificare l’approccio e i comportamenti necessita motivazione, consapevolezza e coinvolgimento da parte di tutti i livelli dell’organizzazione. Il management deve essere il principale sponsor di un’iniziativa di questo tipo e, a cascata, le persone coinvolte devono essere consapevoli di cosa si voglia ottenere da un investimento, non solo economico, di questo tipo.

Un metodo efficace per creare questa condizione di coinvolgimento è quello di creare un “progetto”. Il progetto avrà lo scopo di implementare il nuovo approccio al cliente e sarà gestito da un team costituito da alcune delle persone coinvolte nella gestione del cliente. Il team, oltre all’organizzazione della sessione di training e alla predisposizione della logistica di supporto, deve creare un “piano di comunicazione” che illustri, sia alle persone di vendita che a quelle appartenenti ad altre aree aziendali interessate, le varie fasi del progetto, gli scopi e le modalità operative in modo da informare e creare la giusta attenzione.

Il training deve essere percepito come un evento aziendale di estrema importanza, come in effetti è. I partecipanti devono arrivare alla sessione preparati al meglio in modo da ottenere il massimo beneficio possibile. Il team di progetto deve coinvolgere il trainer per predisporre materiali e indicazioni chiare, affinché ogni partecipante si possa preparare e avere la consapevolezza del lavoro che dovrà svolgere in aula.

 

Training

Il momento del training, se preparato adeguatamente, poggerà sul terreno adatto per essere molto efficace. I partecipanti saranno preparati in modo adeguato e avranno le giuste aspettative. Grazie a questo accorgimento, si eviterà di avere in aula persone che non sappiano “perché sono lì”, o persone che non attribuiscano il giusto valore alle giornate di formazione. I partecipanti sapranno inoltre che l’azienda si è impegnata per preparare il momento di formazione al meglio, perché lo considera un investimento su di loro.

I partecipanti, alla fine del corso, sapranno cosa ci si aspetta da loro e quali strumenti e linee guida avranno a disposizione per implementare al meglio quanto appreso. Se non si prevedono i passi successivi e non si forniscono indicazioni chiare su cosa succederà dopo, si rischia di disorientare persone che hanno partecipato attivamente e sono motivate ad adottare nuovi comportamenti.

 

Consolidare le competenze

Se al training non segue una fase nella quale si consolidino le competente acquisite, si rischia di vanificare lo sforzo compiuto. Il management deve seguire con attenzione questa fase per contribuire alla motivazione necessaria per utilizzare le nuove metodologie. Si potranno, ad esempio, individuare dei momenti specifici all’interno dei sales meeting per affrontare alcuni temi visti durante il corso, e si potranno esaminare casi specifici con mini-workshop che vedano coinvolto tutto il team di vendita. Inoltre, per quanto riguarda l’acquisizione del valore aziendale che deriva dall’applicazione delle metodologie, può essere utile raccogliere le best practice in modo da creare un riferimento utile e condiviso relativo a ciò che funziona meglio nell’approccio e nella gestione del cliente.

 

Misurare i risultati

Misurare quali siano stati i benefici del training è un obiettivo prioritario. L’analisi dei dati che scaturiscono dalla misurazione ci può fornire un feedback importante in merito a quanto sia stato produttivo l’investimento, a quali aspetti della nostra azione commerciale abbiano migliorato e a quali siano le aree sulle quali dobbiamo ancora lavorare. I KPI più significativi li possiamo individuare sia nella sfera quantitativa (incremento di trattative chiuse con successo, tasso di conversione offerte/chiusure, …), sia nella sfera qualitativa (corrispondenza con il profilo del cliente ideale, velocità di avanzamento del processo di acquisto, aderenza ai parametri di qualificazione, …).

Il valore, più che nel training specifico, risiede nelle fasi precedenti e successive al training stesso. Sono le fasi che permettono di coinvolgere e motivare le persone che devono poi tradurre l’investimento complessivo in opportunità vinte e relazioni efficaci con i clienti.

 

Dal punto di vista del mercato italiano, abbiamo verificato più volte quanto l’attenzione posta alle varie fasi determini risultati completamente diversi a fronte dello stesso corso.

Possiamo citare due esempi che, da una prospettiva diversa, avvalorano quanto esposto.

Il primo caso, positivo, riguarda la filiale italiana di un’azienda multinazionale asiatica. La cura con la quale il management ha preparato il terreno e l’attività di “engagement” che è stata fatta, anche con un intervento ad hoc da parte nostra, ha creato l’attitudine positiva nelle persone che hanno ricevuto dal training un notevole valore, come verificato successivamente sia negli incontri di follow-up, sia per ammissione diretta da parte degli interessati. Inoltre, la consistenza nel monitorare i risultati ottenuti sta permettendo al management di avere totale controllo del processo di vendita e ai venditori di migliorare la loro efficacia commerciale.

Il secondo caso riguarda la filiale di un’azienda europea alla quale è stato erogato un corso senza che ci fosse il giusto “commitment” da parte del management. Il corso di formazione avrà sicuramente fornito spunti e idee interessanti ai partecipanti ma i risultati prodotti sono stati sotto le attese della capogruppo.

 

Senior Associate Partner di Artax Consulting Group dal 2012, specializzato nell’area delle vendite complesse B2B e Senior Consultant per le metodologie di Miller Heiman Group sviluppa la strategia di go-to-market nel mercato industriale italiano con l’obiettivo di far crescere la base clienti. Gestisce progetti con aziende multinazionali italiane e supporta, in Italia, progetti Europei in diversi settori.
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